中外運長（zhǎng）航啟（qǐ）動“換血行動”

       隨著原中國外運長航集團總裁劉錫漢的調任和原中國長航集團總經理朱寧的卸任， 9月2日，本報（bào）記者從權威人士處獲悉，回歸到趙滬湘（xiāng）時代後，中國外運長航（háng）集團的（de）內部整合（hé）已悄然加速（sù）。
       “與此（cǐ）前公開的重組方案不同，新一輪的整合中，原中國外運集團係已占主導地位，原中國長航集團已徹底‘喪失（shī）話語權’，而（ér）目前，集團已開始處置原長航集團（tuán）的不良（liáng）資（zī）產，旗下的（de）油運和（hé）鳳凰兩上（shàng）市公司，目前集中火力（lì）拯救油運，而（ér）鳳（fèng）凰暫時仍（réng）然讓其自救，集團內部整合已（yǐ）在（zài）著（zhe）手（shǒu）進行。”
“換血行動”
        在集（jí）團內部大會上，趙滬湘多次提及“壓力大”，這壓（yā）力來自於最近的人事調整。
        今年6月初，國資委將中國（guó）外運長航集團有限公司總經理（lǐ）、副董事長劉錫漢調任交流至其它中央企業任職。而由中國外運長航集團有限公司董事長、黨委書記 趙滬湘擔任公司法定代表人，負責集團的（de）全麵工作。
        “這一人事調整的代價是，趙滬湘必須完（wán）成（chéng）國資委製定的四個任務。”上述人士（shì）透露，這些任務包括解決長航集（jí）團的問題，做好兩企（qǐ）業的整合、帶好隊伍等。
         這（zhè）種調整基本為趙滬湘大展拳腳掃清“障礙”。
        “此（cǐ）前（qián）雙（shuāng）方整而不合的（de）關鍵就是兩企業在高層方麵的不配合。”上述知情人士指出，根據2008年的（de）重組方案（àn），新集團（tuán）管理層由21人組成，其中，17人來自原中（zhōng）外運集團，另外4人（rén）來自原長航集團，“原長航集團的高層人數雖然不多，但劉錫漢和朱（zhū）寧等4人所任職務相對核心，在執行層麵上‘勢均力敵（dí）’，導致諸多措施無法一一實施”。
         如今，劉錫漢調任後，這種矛盾基本解（jiě）決，而（ér）為了鞏固中外運（yùn）係的執行力，近期，趙滬湘還將朱寧兼任的原中國長（zhǎng）航集團總經理一職“砍（kǎn）掉”，改由中交長燃總經理姚京漢取代。不僅如此，中外運（yùn）長航集團還派遣一（yī）人（rén）到（dào）長航集團擔任總（zǒng）法（fǎ）律顧問。“趙（zhào）滬湘的目的就是，讓雙方（fāng）融會貫通，打（dǎ）破以前整而不合的尷尬，先從人事調整上（shàng）著手。”
         在中低層管理結構上，趙滬湘也通過相互派遣幹部的方式“換血”，意在打破兩企業以往各自“固步（bù）自封”的境界，在人事上融合（hé）起來。
         上市資（zī）產兩種處置
         四大任務中，解決已經負債高（gāo）企的長航集團迫在眉睫，特別是旗（qí）下兩大上市公司，若無法在今年餘下時間內解決（jué），長航油運可能成為首家（jiā）被（bèi）退市的央企，而長航（háng）鳳（fèng）凰也可能緊（jǐn）追其後。
        “針對旗下兩家上市（shì）公司，中外運的初步思路是救（jiù）油運而棄鳳凰。”上述權威人士（shì）指出，在油運方麵，集團正在跟中石化談判，希望對方通過訂單或者合資的方式，挽救長航油運的命運。
         不過，想讓中石化為中外運“買單”並不容易，“中外運長航集團對長航油運處置的底價是最（zuì）多隻能讓資產縮水一半，但根據目前（qián）的談判進展，對（duì）方隻（zhī）肯按照目前的市（shì）場價接盤，通過合（hé）資的方式，盤活長航油運，但如果按此執行，油運的資產將虧損50%以上，超出中外運集團的心理底價，談判的最終結果遲遲無法達成一致。”
         選擇中石化，對（duì）長航油運來說也並非偶（ǒu）然（rán）。“長（zhǎng）航（háng）油運的前五名客戶中，中石化占比頗重。”另一分析人（rén）士則指（zhǐ）出。
         其實，在理想狀（zhuàng）態下，中外運長航集團更希望中（zhōng）石化在訂單上伸出（chū）援手。“但目（mù）前油運負債高，中石化損失頗大，其（qí）自然（rán）不（bú）太樂意（yì），且（qiě）從（cóng）長遠來看，航運市場（chǎng）的不景氣持續時間（jiān）不定，短期解渴後，長遠的盈利如何解決也是難題，不如將中（zhōng）石化拉進來，通過合資的方式，更能讓這段關係穩定。”上述分（fèn）析人士也指出。
         最終如何拯（zhěng）救，具體方案尚未（wèi）出爐。但長航鳳凰就沒有如此好運了。
        “集團上下的思路仍然是讓其自救。”上（shàng）述人士指出， “內部有賣殼的想法，但（dàn）集團未明確一定賣殼，且如今高達60億元左右的負債和龐雜的債務問（wèn）題，讓公（gōng）司已經舉步維（wéi）艱（jiān），不少想接盤的人都被嚇走了。”
         曾經，有（yǒu）債權人申請破產重整。“長航鳳（fèng）凰內部也（yě）可以接受這種局麵，但目前地方政府迫於銀行的壓力，不敢輕易許可，這一步暫時也（yě）走不通。”上述人士指出，如果最終破產處理，銀行方麵的損失會超過幾十億，這個爛攤子，當地政府並不願意為其處理。
        目（mù）前，中外（wài）運長航集（jí）團同步啟動的內部整合工作中，還涉（shè）及到處置幾類不（bú）良資產。
       “能轉型的就轉型，能賣就賣。”上述人士指出，比如新集團已（yǐ）著手將接不到訂單的船廠等轉型處理，而無論是長航油運還是長航鳳凰的高價（jià）船也在逐步清退、適當處理。
        中外運長航集團還籌劃將武漢長江輪船公司一處（chù）獨立的辦公樓給賣掉。“這棟位於武（wǔ）漢的辦公樓，共有（yǒu）十多層，若順利（lì）處理掉，估計能回收10億（yì）元左右的資金。”
        重組新思路
        新舉措下，長航（háng）係基本喪（sàng）失話語權，原（yuán）有的方案繼續實施的可能性（xìng）已非（fēi）常小。
        2009年，中外運長航（háng）集團祭出的（de）重組整合方案內容是：通過（guò）合並同類項的方式，對旗下所有資源板塊進（jìn）行整合，其中，分為四大業務板塊實施，包括物流、航（háng）運、船舶（bó）重工和資源培（péi）育。但過去幾年間，這一整合基本維持原狀，業務板塊之間的整合停滯不前。
        如今清除了人事（shì）上的（de）障礙後，此前誰整合誰的紛爭不再。“趙滬湘的一肩挑，也顯示出未來應是原中外運集團整合原長航集團了（le）。” 另（lìng）一私募人士分（fèn）析。
        “但（dàn）現在不把長（zhǎng）航集團一些垃圾資（zī）產切割(產品庫 求購 供應（yīng）)掉，會拖累新集團運作。”上述人士指出，此前，長航鳳凰成立海運（yùn）事業部，並將上海公司注銷，以此理解趙滬湘的新思路應該是讓新集團以航運海運物流為核心，通（tōng）過完全市場化（huà）運作（zuò），轉換體製機製，精簡機構，精幹（gàn）人員，集中優勢資源，打造（zào）可持續有效 發展的海運（yùn）實體，為新集團整合鋪路。
         暫時仍無拯救長航鳳凰的打算（suàn），對中外運長航集團來（lái）說也可理解。“在新集團的資本架構中，中外運已經有中外運航運，站在集團層麵看長航鳳凰就是多餘的東西，”上述人士分析，且中外運航運的業務板塊中，國內（nèi）江河係統是弱項，而這恰（qià）好是長航鳳凰的強（qiáng）項，中外運長航將可能隻整合長航係統航運物流（liú）資產，其他的去向難說。
        “目（mù）前看來，趙滬湘的新思路與上述分析有些契合。”上述權威人士也指出，其通過處置資（zī）產、人事調配等手段，內部目前對其評價是：新思路比較實在，“不花（huā）哨”，如果時間充足，今後（hòu），兩（liǎng）企業（yè）的整合進展會加快不少。